Les managers à distance ont des problèmes de confiance

Les recherches menées dans le cadre de Covid-19 montrent qu’un grand nombre de managers ont du mal à gérer efficacement les personnes travaillant à domicile, ce qui se traduit par un sentiment de manque de confiance et de microgestion de la part de leurs patrons. Les conséquences d’une mauvaise gestion en ce moment – pour les travailleurs, les familles et l’économie – suggèrent qu’il est urgent d’aider à développer les compétences des managers dans ce domaine. Cependant, il est peu probable que le simple fait de dire aux managers de faire confiance à leurs employés soit suffisant. Ils doivent plutôt acquérir de nouvelles compétences en matière de délégation et d’autonomisation afin d’offrir à leurs employés une plus grande autonomie en ce qui concerne leurs méthodes de travail et le calendrier de leur travail, ce qui favorisera la motivation, la santé et les performances des employés. Les organisations doivent commencer au niveau le plus élevé possible. Les managers qui ont du mal à diriger des équipes à distance ont souvent eux-mêmes des patrons excessivement contrôlants et peu confiants.

Le Covid-19 a propulsé de nombreux dirigeants vers la gestion à distance, qui exige un ensemble de compétences différent de la gestion en face à face. Ils ont été contraints de faire cette transition rapidement, et pour la plupart, sans formation. Si certains emplois se sont avérés adaptables, de nombreux secteurs ne sont pas bien adaptés à l’environnement à distance et de nombreux travailleurs ont une vie familiale qui présente des défis considérables. Par conséquent, certains managers peuvent trouver leur rôle plus difficile qu’auparavant – et rendre la vie de leurs subordonnés plus stressante alors qu’ils s’efforcent de s’adapter.

Même avant la pandémie, la gestion des télétravailleurs présentait des obstacles uniques. Les recherches montrent que les managers qui ne peuvent pas « voir » leurs subordonnés directs ont parfois du mal à croire que leurs employés travaillent effectivement. Lorsque de tels doutes s’installent, les managers peuvent commencer à attendre de manière déraisonnable que les membres de leur équipe soient disponibles à tout moment, ce qui finit par perturber l’équilibre entre le travail et la vie privée et par accroître le stress professionnel.
Si l’on observe ce qui se passe aujourd’hui et que l’on tient compte des nombreux scénarios auxquels les employés peuvent être confrontés – en particulier ceux dont les finances sont compromises ou qui doivent s’occuper de leur famille – on peut supposer que certains travailleurs ont du mal à être aussi performants qu’avant ou, du moins, que leur degré de productivité a changé. Cette situation pourrait à son tour créer une spirale négative dans laquelle la méfiance des managers conduit à la microgestion, qui entraîne ensuite une baisse de la motivation des employés, ce qui nuit encore à la productivité.

Pour étudier cette hypothèse, nous avons invité des travailleurs à distance du monde entier à participer à une étude longitudinale continue qui a débuté à la mi-avril de l’année 2020. Nous avons élaboré une enquête de 92 questions pour étudier l’impact de Covid-19 sur le travail, le bien-être et la productivité des managers et des employés. Entre autres questions, nous avons demandé aux participants s’ils avaient la possibilité de choisir quand, où et comment ils effectuaient leur travail, si le travail interférait avec leur vie privée et s’ils étaient confrontés à des problèmes technologiques. Nous avons également demandé aux participants comment ils se sentent au travail, afin de mesurer les niveaux d’engagement, d’épuisement émotionnel, d’anxiété ou d’enthousiasme.

Plus de 1 200 personnes dans 24 pays différents – travaillant dans des secteurs allant de la fabrication à la science en passant par l’immobilier, l’éducation et les services financiers – ont répondu à la première enquête. Nous effectuons actuellement un suivi auprès de ces personnes dans le cadre d’enquêtes ultérieures.

Nos résultats préliminaires suggèrent que de nombreux managers éprouvent des difficultés dans leur rôle et bénéficieraient d’un soutien accru. Comme nous le soupçonnions, nos recherches suggèrent également qu’une gestion de meilleure qualité améliorera le bien-être et les performances des travailleurs à distance.

Confiance en soi, croyances et confiance des managers dans les travailleurs à distance

Environ 40% des 215 superviseurs et managers de notre étude ont exprimé une faible confiance en leur capacité à gérer des travailleurs à distance. Vingt-trois pour cent des managers n’étaient pas d’accord avec l’affirmation « Je suis sûr de pouvoir gérer une équipe de travailleurs à distance » et 16% n’étaient pas sûrs de cette capacité. Des nombres similaires ont déclaré manquer de confiance pour influencer les travailleurs à distance afin qu’ils fassent bien leur travail, et pour coordonner efficacement une équipe de travailleurs à distance. Ces résultats suggèrent un manque d’auto-efficacité pour gérer le travail à distance, l’auto-efficacité faisant référence à la croyance en sa propre capacité à maîtriser des situations difficiles.
Une proportion similaire de managers avait une opinion négative sur les performances des travailleurs à distance. Trente-huit pour cent des managers sont d’accord pour dire que les travailleurs à distance ont généralement de moins bonnes performances que ceux qui travaillent dans un bureau, 22% étant incertains (voir le graphique ci-dessous). Bien qu’il soit encourageant de constater que tous les managers qui ont participé à notre enquête ne partagent pas cette opinion, puisque 40% d’entre eux ne sont pas d’accord, le fait que, ensemble, plus de la moitié des répondants soient d’accord ou incertains suggère que beaucoup ont encore des opinions plutôt négatives sur cette pratique de travail.

De nombreux managers doutent également de la capacité des travailleurs à distance à rester motivés sur le long terme, 41% d’entre eux étant d’accord avec l’affirmation « Je suis sceptique quant à la capacité des travailleurs à distance à rester motivés sur le long terme » et 17% étant incertains.

Les attitudes généralement négatives à l’égard de cette forme de travail semblent également se répercuter sur la façon dont les managers perçoivent leurs propres employés. De nombreux managers ont déclaré ne pas avoir confiance dans les compétences de leurs employés, près d’un tiers (29%) doutant que leurs employés aient les connaissances nécessaires à leur travail, et plus d’un quart (27%) reconnaissant que leurs employés manquent de compétences essentielles.

Dans l’ensemble, le tableau n’est pas rose et suggère qu’un nombre important de managers ont peu confiance en leur capacité à diriger à distance, ont des opinions plutôt négatives sur cette pratique de travail et se méfient de leurs propres employés.

Les moteurs de la confiance en soi, des croyances et de la confiance des managers

Pour comprendre pour qui ces croyances se manifestent le plus souvent, et à quel moment, nous avons exploré les facteurs qui les motivent. Alors que l’on pourrait s’attendre à ce que les managers qui ont plus d’expérience du travail à distance aient des convictions plus positives, l’expérience n’est pas un facteur significatif.
Il existe cependant des facteurs démographiques cohérents. En tenant compte d’une série d’autres facteurs, les hommes sont plus susceptibles d’avoir des attitudes négatives à l’égard du travail à distance et de se méfier des compétences de leurs propres employés. Par exemple, alors que 15% des femmes managers ont déclaré ne pas avoir « confiance dans les compétences professionnelles de leurs employés au cours de la semaine écoulée », pour les hommes managers, 36% avaient peu confiance dans les compétences de leurs employés.

En outre, les managers qui se définissent comme ayant des rôles non-managériaux/non-professionnels (tels que des rôles techniques ou administratifs), ont une plus faible auto-efficacité pour gérer les travailleurs à distance, des attitudes plus négatives et une plus grande méfiance. Par exemple, 53 % des managers occupant des fonctions non managériales/non professionnelles sont d’accord pour dire que « la performance des travailleurs à distance est généralement inférieure à celle des personnes qui travaillent dans un bureau/un cadre de travail », contre 24 % des managers occupant des fonctions managériales/professionnelles.

Les jeunes managers sont également plus susceptibles de manquer d’efficacité pour diriger des travailleurs à distance. Vingt-cinq pour cent des managers de moins de 30 ans ne se sentaient pas capables de coordonner efficacement une équipe de travailleurs à distance, alors que seuls 12% des managers de plus de 30 ans avaient ce manque de confiance en eux.

Le contexte général dans lequel évolue le manager est tout aussi important que les facteurs démographiques. Tout d’abord, pour les managers qui ont déclaré que leur entreprise ne soutenait guère le travail flexible, le niveau d’auto-efficacité pour gérer les travailleurs à distance était plus faible. Il semble que lorsqu’une entreprise s’engage réellement en faveur du travail flexible, elle fournit un soutien pratique (par exemple, une formation) et transmet des messages positifs d’ouverture à l’égard de cette pratique de travail (par exemple, une volonté d’être flexible quant aux arrangements spécifiques), deux éléments qui semblent augmenter l’auto-efficacité des managers à diriger des travailleurs à distance.

Deuxièmement, les managers qui ont déclaré une autonomie professionnelle plus faible dans leur propre travail, une surveillance étroite de la part de leur propre patron, et un degré élevé de méfiance de la part de leur propre patron avaient des croyances plus négatives sur le travail à distance, et une plus grande méfiance envers leurs travailleurs. Ces résultats suggèrent un processus d’apprentissage social dans lequel les managers apprennent à superviser et à traiter leurs travailleurs en observant leurs propres managers. Nous pensons que cela est dû au fait que, lorsque leurs propres managers les traitent avec méfiance en les surveillant de près, ils associent ce comportement au fait d’être un manager et le reproduisent dans leur propre action de leadership. En d’autres termes, nous pensons qu’ils commencent à penser que la surveillance étroite et la microgestion sont ce que les organisations attendent d’eux.

Il est important de noter que ces expériences des travailleurs à domicile semblent avoir des effets négatifs. Premièrement, des analyses de régression tenant compte d’une série de facteurs démographiques montrent que l’anxiété au travail est plus importante chez les travailleurs qui font l’objet d’une surveillance étroite et qui sont convaincus que leur supérieur ne leur fait pas confiance. Parmi les travailleurs signalant un faible niveau de surveillance (moins de 2 sur une échelle de 5 points), 7 % étaient souvent ou toujours anxieux dans l’exercice de leurs fonctions. Mais pour ceux qui signalaient des niveaux élevés de surveillance (plus de 4 sur une échelle de 5 points), 49 % étaient souvent ou toujours anxieux dans l’exercice de leurs fonctions. Cet impact de la surveillance est une question importante compte tenu des problèmes de santé mentale pendant la pandémie.

Deuxièmement, le conflit entre le travail et la famille – par exemple, la capacité de travailler est affectée par les exigences des enfants – est plus important pour les travailleurs qui font l’objet d’une surveillance étroite et d’une pression pour une disponibilité constante. Parmi les travailleurs signalant un faible niveau de surveillance, 26% ont déclaré que leurs exigences professionnelles interféraient avec leur vie familiale. Mais pour ceux qui signalent des niveaux élevés de surveillance, plus de la moitié (56 %) ont constaté une forte interférence entre les exigences professionnelles et familiales.

Cet ensemble de résultats concorde avec les recherches existantes qui montrent qu’une attente de type  » toujours disponible  » augmente l’interférence entre le travail et la famille. Toutefois, à l’heure actuelle, une telle approche pourrait être encore plus dommageable, car les gens travaillent dans des situations où il y a des pressions supplémentaires, comme la présence d’enfants à la maison en raison de l’enseignement à domicile.

Troisièmement, du point de vue de la productivité, il n’est pas logique de penser que le simple fait que les gens soient physiquement à leur bureau et étroitement surveillés les rendra plus performants. La microgestion n’est pas un moyen efficace de tirer le meilleur parti des gens. Nos conclusions vont dans le sens de ce raisonnement. Elles montrent que plus un travailleur se sent en méfiance, plus sa perception de la bonne exécution de ses tâches principales est faible.

Cinq pistes pour l’avenir :

Nos recherches menées dans le cadre de Covid-19 montrent qu’un grand nombre de managers ont du mal à gérer efficacement le travail à domicile, ce qui se traduit par un sentiment de méfiance et de microgestion de la part de leurs patrons. Les conséquences d’une mauvaise gestion en ce moment – pour les travailleurs, les familles et l’économie – suggèrent qu’il est urgent d’aider à développer les compétences des managers dans ce domaine. Sur la base de nos recherches, nous recommandons :

  1. Commencez au niveau le plus élevé possible. Il est très difficile d’attendre des managers qu’ils agissent différemment de leurs propres dirigeants. Les managers qui ont eu des difficultés à diriger des équipes à distance avaient une faible autonomie professionnelle et des patrons excessivement contrôlants et peu confiants. Ce résultat suggère que les organisations doivent créer le changement au niveau le plus élevé possible.
  2. Apporter un soutien pratique et moral au travail à distance au sein de l’organisation. Les entreprises doivent dépasser les discours sur le soutien au travail flexible et mettre en œuvre ce soutien, par exemple en veillant à ce que les travailleurs disposent de l’équipement nécessaire, en fournissant des ressources pour favoriser le bien-être du personnel, en accordant des congés supplémentaires aux travailleurs si nécessaire et en dispensant une formation pour soutenir le travail flexible. Ces changements n’aideront pas seulement les travailleurs qui travaillent à domicile, mais aussi les managers car ils donnent un signal fort sur l’engagement réel de l’entreprise envers cette pratique de travail.
  3. Sensibilisez les managers aux avantages potentiels du travail à distance – lorsqu’il est bien conçu. Les recherches existantes sur le télétravail montrent qu’il peut être plus productif que le travail au bureau, mais les avantages découlent en grande partie de la plus grande autonomie accordée aux travailleurs à distance. Si l’autonomie est faible et la microgestion élevée en raison de la méfiance des managers, il est peu probable que le travail à distance présente des avantages. Les managers doivent comprendre les conceptions du travail qui doivent être mises en place pour faciliter un travail à distance efficace.
  4. Formez les managers à la manière de déléguer l’autonomie du travail et de contrôler plutôt que de surveiller. Il est peu probable que le simple fait de dire aux managers de faire confiance à leurs employés soit suffisant. Ils doivent plutôt acquérir de nouvelles compétences en matière de délégation et de responsabilisation afin d’offrir à leurs employés une plus grande autonomie quant à leurs méthodes de travail et au moment où ils travaillent, ce qui favorisera la motivation, la santé et les performances des employés. Parfois, les managers confondent autonomie et abdication ou abandon des employés. Les managers doivent apprendre que l’autonomie ne signifie pas moins de communication avec les employés. Une communication fréquente et régulière est même plus importante lorsque les employés sont autonomes. Mais plutôt que de surveiller les gens pour les microgérer, les managers doivent les suivre et leur fournir les informations, les conseils et le soutien nécessaires pour travailler de manière autonome. Notre étude suggère que ceux qui supervisent les autres, mais qui ne se définissent pas comme des managers ou des professionnels, ont le plus besoin d’une telle formation.
  5. Formez les managers à la gestion par les résultats. La gestion par les résultats va de pair avec l’autonomie professionnelle. Lorsque vous donnez aux gens la possibilité de décider eux-mêmes comment et quand ils vont travailler, il est important d’évaluer s’ils obtiennent les résultats escomptés. Les managers doivent donc se concentrer davantage sur les résultats du travail que sur les intrants. Une version extrême de la gestion par les résultats est l’environnement de travail axé sur les résultats (ROWE), dans lequel vous ne vous préoccupez guère de savoir quand, où ou même comment les gens font leur travail, du moment qu’ils obtiennent des résultats. L’efficacité du ROWE en matière de performance a été démontrée pour la première fois chez Best Buy, puis dans d’autres entreprises. Les responsables de personnes travaillant à domicile pendant la pandémie n’ont peut-être pas besoin d’être aussi extrêmes que ceux des environnements ROWE, mais ils doivent détacher leurs employés et leur faire confiance pour faire leur travail sans contrôle permanent.

Il semble que pendant la pandémie de Covid-19, certains managers aient du mal à s’adapter à la gestion d’employés sans « ligne de vue ». Parallèlement aux difficultés rencontrées par les managers, de nombreux employés ressentent les effets négatifs de la surveillance étroite et de la méfiance de leurs patrons. La bonne nouvelle est que ces managers peuvent être soutenus et formés pour gérer plus efficacement leurs employés à distance.

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